你之前没有任何支付背景，那么如何着手去搭建团队能力？

Feng：“在我看来，主要是两方面的能力搭建，一个是产品，一个是业务。

• 从产品端看，支付产品力的评判是较为非常透明和标准化的，即使 Web2 中的各类支付产品有几千种，Web3 的也有几百种，这种透明和标准化的逻辑依旧不变。这和其他行业大不相同，对比之前从事的游戏行业，美术、玩法、叙事、内容等各个维度都可能千差万别。所以当我们起步的时候，我们调研了行业所有的头部优秀的产品，同时融合 Gate.io 交易所在链上和交易的强大能力，结合商户实际的需求和痛点，高效地有针对性地开发和迭代 Gate Pay。

• 从业务侧来看，因为支付本质是个 2B 的生意，B 端的竞争和商业拓展又是极其不透明的（相对于 C 端而言），BD 团队每个人都需要有极强的产品理解力，同时要拥有强大的 Sales 能力。

过去几年，Web3 支付行业最不缺少的就是各种 Narrative，主要涵盖在 PayFi 的概念和各种声称取代 Visa/Master 支付网络的一二级区块的链叙事上。

Gate Pay 远离叙事，而是从商户和企业的真实需求入手。我们每一个需求的立项和开发都是来自商户的真实需求，所以 Gate Pay 每一次迭代都是真实应用场景的增加和自身竞争力的提升。”

1.5 如何评价 Gate Pay 团队？

Feng：“我们团队里目前没有很多传统支付行业出身的同学，早先我们雇佣过头部大厂总监及以上的人选，但很快地被汰换掉了。大厂出身的人们都会有职业盲区，比如说支付运营和 BD 类的员工，他们虽然在自身的象限很专业，但是几乎没人能够完整了解支付产品是如何从 0 到 1 开发搭建起来的，却保有工作某方面高度惯性的思维，这种人选是 Gate Pay 团队所极力避免的。

Gate Pay 团队极其年轻，是一群对 Web3 和加密支付真正感兴趣的人。我们寻找的是能提出问题并高效解决的伙伴，很多支付行业从业较久的人已经失去提出优秀问题的能力。

对于团队的组建，是门很好的学问。传统大厂可以依赖自己的资金池，去堆叠人才密度，开展内部赛马竞争来保持行业竞争力，在资金雄厚的时候，这样做也无可厚非。但行业里第一流的团队体量永远不会太大，只有 200 多人的 Tether 在 2024 年就可以创造 130 亿美元的利润，只有 300 多人的游戏公司 Supercell 可以在 2024 创造 30 亿美金的流水。所以团队的规模不是成功的要素，而在于人才选择。据我了解，Gate Pay 应该是所有 Web3 支付团队里最小的，但不可否认我们拥有行业里优秀的人才。”